25 a√Īos de management espa√Īol

La ciencia del Management ‚Äďgobierno de personas y organizaciones- hunde sus ra√≠ces en tratados de Arist√≥teles (√Čtica a Nic√≥maco, LID), o Erasmo (Educaci√≥n del Pr√≠ncipe Cristiano), por mencionar s√≥lo dos de los m√°s relevantes.

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¬ŅTodo el poder para los soviets? - II

Stalin hered√≥ de Lenin el af√°n de control absoluto y radical de cualquier decisi√≥n. √Čl contaba con una ventaja: su probada ausencia de escr√ļpulos y la posibilidad de culpar de todo lo que no funcionara al fundador del partido. Lenin no iba a resucitar para contradecirle.

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¬ŅTodo el poder para los soviets? - I

La palabra sóviet significa consejo. Bajo el zarismo, los asesores imperiales del Estado se denominaban Gosudarstvenny Soviet. Con la revolución pasó a designar a las asambleas de un tipo especial: soviets de obreros, campesinos, soldados, etc.

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Culturas defensivas versus culturas abiertas

Cuando, entre los dos extremos, se encuentran las organizaciones que procuran absorber lo mejor de su entorno mediante el uso de un benchmarking efectivo

La historia de los templarios, la de los jesuitas, la del imperio macedonio, griego, egipcio, romano o la del III Reich tiene m√ļltiples coincidencias con la de cualquier multinacional o nacional en nuestros d√≠as.

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El Management del III Reich

Un ejemplo de cómo la técnica sin ética acaba por tornarse perversa.

A lo largo de los a√Īos en los que he estado embarcado en la preparaci√≥n del libro El Management del III Reich (LID Editorial), me he cuestionado si vale la pena dedicar cientos de horas al estudio del management del r√©gimen nazi. La respuesta ha sido positiva. Sent√≠a la necesidad intelectual de entender c√≥mo un colectivo lleg√≥ a convertirse en una estructura perversa.

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Lo que el f√ľhrer quiere o√≠r

Los cientos de horas empleadas¬†para escribir el libro ‚ÄúEl Management¬†del III Reich‚ÄĚ han sido altamente¬†fruct√≠feras por la cantidad de paralelismos¬†encontrados con la manera¬†en la que funcionan muchas organizaciones¬†contempor√°neas.

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La sucesión de un directivo: El caso de Felipe VI

Uno¬†de los momentos clave en la historia¬†de las organizaciones es el de la sucesi√≥n.¬†No resulta hacedero el tr√°nsito en ninguna¬†circunstancia y mucho menos cuando quien¬†ocup√≥ el puesto de mando lo hizo durante¬†largo tiempo y adem√°s esgrimi√≥ dotes carism√°ticas. Una¬†experiencia de ese tipo la estamos experimentando en¬†Espa√Īa.

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Lecciones de la historia: Por qué estudiar a Hitler

En¬†1933 Hitler lleg√≥ a convertirse en¬†jefe de gobierno en Alemania. Un a√Īo¬†m√°s tarde se posicion√≥ tambi√©n como¬†presidente de la Rep√ļblica, sucediendo¬†a Hindenburg. Se cumplir√°, por tanto,¬†en pocos meses el setenta aniversario de unos¬†sucesos que se encuentran en los umbrales de¬†una aceleraci√≥n del devenir tanto europeo como¬†mundial.

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Psamético II: El racismo como arma arrojadiza

El racismo, al igual que los nacionalismos viscerales, suele ser el fruto de un interés político y/o de la perversa intención de algunos mandatarios.

El fara√≥n Necao II (610-595 a.d.C.) tuvo¬†que enfrentarse a una sucesi√≥n de¬†situaciones complejas. Los comienzos¬†fueron buenos, pues ocup√≥ Siria y¬†Palestina, estableciendo su frontera¬†septentrional nada menos que en el √Čufrates.

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De Ramses IV a Ramses XI: El largo camino hacia la decadencia

La historia no conserva ning√ļn rastro de aquellos directivos que se¬†ven arrastrados por las circunstancias sin tomar decisiones o realizar¬†contribuciones sustantivas a las organizaciones que gobernaron.

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